Il n’est peut-être pas toujours facile pour les chefs d’équipe de faire face aux mauvais rendements de certains collaborateurs. Ces « non-performers » sont, dans leur plus grande partie, d’habiles simulateurs d’aptitudes et de compétences qu’en réalité ils ne possèdent point, étant, finalement, incapables de travailler d’une manière productive et efficace.
Souvent, les « fainéants » quittent l’entreprise de leur propre gré. Pour le chef d’équipe, il s’agirait donc de démasquer les faux-semblants d’un tel type de collaborateurs.
Voici quelques conseils à suivre :
1 – Améliorez votre feed-back
L’une des meilleures façons d’améliorer votre feed-back est de l’aiguiser au maximum en le rendant responsable de façon direct que succinct et sec. Laissez par là le collaborateur défaillant deviner que vous avez remarqué la baisse de son rendement et qu’au lieu de négliger cette situation, vous envisagez de prendre des mesures pour y remédier. Tenez-vous aux points principaux du message que vous souhaitez transmettre et détaillez-les si nécessaire.
2 – Préparez un plan d’action
Est-ce que vous voulez vraiment améliorer la situation ou plutôt abandonner ? Il faut être conscient que le fait de se montrer préoccupé par le mauvais rendement d’un collaborateur déclenche déjà tout un processus où lui comme vous-même êtes censés vous impliquer de manière sérieuse. Le processus consisterait en l’élaboration commune d’un plan d’action bien structuré visant l’amélioration des résultats du travail. Il faut veiller à ce que le salarié concerné soit impliqué au maximum dans la mise au point de ce plan afin qu’il prenne pleinement conscience de la gravité de la situation et se sente responsabilisé au maximum.
3 – Maintenez la communication.
Vos collaborateurs, savent-ils exactement ce que vous attendez d’eux ? Surchargé de travail et interpellé de toutes parts, le chef d’équipe que vous êtes peut parfois devenir un piètre communicant. Vous émettez alors des messages non suffisamment clairs et donnez des instructions qui demanderaient fortement à être précisées. Il vous arrive même de ne plus communiquer du tout. Il faut savoir que c’est là une grosse erreur que vous commettez : dès qu’il constate le moindre désintéressement de votre part, le « non-performer » va s’arranger pour en profiter au maximum, soyez-en sûrs !
Vos collaborateurs doivent savoir exactement ce que vous attendez d’eux. Vous devez exprimer clairement vos attentes, ne laissant absolument aucune place à l’ambiguïté. Pour obtenir des résultats optimaux, prenez le temps de vous asseoir ensemble avec vos subordonnés et de définir attentivement chaque domaine de responsabilité- clé. Dites à vos collaborateurs que vous vous souciez de leur évolution de carrière et que leur performance est essentielle au succès de l’ensemble de l’entreprise.
4 – Définissez des objectifs
Il est important de définir des objectifs de performance qui doivent être atteints par chacun.
Encouragez vos subordonnés à partager entre eux leurs idées sur la manière dont ils peuvent s’améliorer et sur les compétences dont ils pourraient avoir besoin pour augmenter leur rendement. L’objectif ici est de les engager dans un dialogue et de les responsabiliser concernant leur propre cheminement de carrière tout en leur fournissant tous les outils pour réussir.
5 – Suivi de la mise en œuvre
Une fois les plans d’action et les objectifs établis et les éventuelles dissensions réglées, il est temps pour vous, le manager, de vous assurer que les changements proposés soient réellement mis en œuvre par les membres de votre équipe. S’il y a un calendrier défini dans ces plans d’action, assurez-vous qu’il soit régulièrement consulté et suivi avec diligence dans chaque étape. L’absence de cette ambiguïté où simulateurs, profiteurs et abuseurs se complaisent habituellement, la nécessité de travailler d’après un plan bien établi et l’exigence d’obtenir des résultats concrets aura comme effet de faire vite tomber les masques aux collaborateurs défaillants. Une fois ceux-ci démasqués, vous pouvez ne plus vous soucier du reste : souvent, les « nuls » quittent l’entreprise de leur propre gré, en cours de route.
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